Funcionários na Papua New Guinea Foods, pequena fábrica na província de Osaka. A empresa permite aos empregados escolherem seus próprios horários de trabalho e tarefas (Nikkei)
É manhã de um dia em maio, por volta das 8h, e Hokuto Muto, gerente de uma pequena fábrica de processamento de camarões na província de Osaka, não tem ideia de quem vai aparecer para trabalhar.
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“Quem será que virá hoje?”, indaga ele. “Um tempo atrás ninguém apareceu, então tivemos que encerrar o dia”. Ele não pareceu particularmente preocupado.
A Papua New Guinea Seafoods importa camarão do país da Oceania de mesmo nome, vendendo seus produtos congelados a supermercados e restaurantes. Ela opera como qualquer outra fábrica pequena, com exceção de uma coisa: seus funcionários vêm e vão quando sentem vontade, e fazem na maioria das vezes o que querem.
Muto é um dos funcionários a tempo integral, incluindo o presidente da empresa. O restante são part-timers (trabalhadores a tempo parcial). Às 8h30, três chegam e começam a descongelar os camarões. Um a um, mais aparecem, até nove dos 16 part-timers estarem executando as tarefas.
O sistema de trabalho funciona?
O sistema de trabalho parece ser muito bom para ser verdade, mas funciona? Muto diz que sim. Ele até melhora a produtividade, e a empresa não enfrenta problemas em preencher vagas.
“É verdade, nunca sabemos o quanto teremos pronto a cada dia até sabermos quem vai aparecer. Afinal de contas, os empregados decidem quando eles querem trabalhar”, disse Muto. “Mas visualizado a um período mais longo, como uma semana ou um mês, conseguimos fazer as pessoas trabalharem”.
Um dia na fábrica começa com o descongelamento dos camarões. As cascas são removidas, os camarões são pesados e então empacotados e enviados, alguns com a variedade empanada. O processo termina às 16h, horário após o qual a limpeza inicia. Logo, todos estão em suas casas.
Quadro de tarefas que os funcionários não querem fazer
Uma das funcionárias que chegou cedo, Kumie Nakamura, vai até a fábrica de bicicleta. Ela quer encerrar o expediente mais cedo que o normal. “Quero tentar chegar em casa às 14h30, antes das minhas duas filhas voltarem da escola, e quero ir ao cabeleireiro”, disse a mulher de 49 anos.
Mineri Kasai, que está há seis anos na fábrica, olha para um quadro pendurado na parede que mostra as 34 tarefas de trabalho. Funcionários assinalam aquelas que eles prefeririam não fazer. “Há coisas que não gosto de fazer, como pesar e empacotar os camarões”, disse a veterana de 39 anos, que assinalou oito das tarefas.
Muto conversou com os funcionários antes de criar o quadro, o qual mostra as rejeições de todos. Sem surpresa, a parte da limpeza é a que estava mais assinalada.
Mesmo assim, o trabalho é feito, visto que os funcionários se complementam em suas preferências de trabalho, explicou Muto, embora não fosse isso que ele esperava quando criou o quadro. “Não há trabalho que ninguém queira fazer, então estamos sossegados”, disse ele.
Sistema introduzido há 5 anos
Muto introduziu o sistema único há cerca de cinco anos, após o catastrófico terremoto e tsunami de 2011 que forçaram a empresa a se mudar. No novo local, o primeiro desafio foi contratar part-timers de confiança. Isso levou Muto a explorar maneiras de empregar mulheres casadas, com filhos, que inicialmente formavam o núcleo do grupo de trabalho.
Contudo, as mães ocupadas passavam por situações inesperadas como doenças repentinas dos filhos ou outros problemas, que geralmente dificultavam para elas aparecerem no trabalho como programado.
Ao invés de bater de frente, Muto fez o contrário e relaxou. Primeiro, ele parou de atribuir funcionários para trabalhar em dias específicos. Como não viu grandes problemas com isso, ele flexibilizou gradualmente outras restrições até a chegada do sistema atual.
A chave para manter o sistema de trabalho é treinar pessoal na execução de múltiplas tarefas para que somente três funcionários sejam necessários para manter a fábrica funcionando.
Visto que Muto e outro funcionário a tempo integral sempre estão na fábrica, somente um part-timer precisa aparecer. Além disso, não há cota de produção diária, já que a planta mantém fornecimento de três meses de camarões congelados prontos para serem despachados.
Melhoria na produtividade e evolução do trabalho
Por mais contraintuitivo que possa parecer, a produtividade melhorou enquanto o estilo de trabalho evoluiu, principalmente pelo fato de que poucos funcionários abandonam o trabalho e aqueles que continuam melhoraram sua habilidade e eficiência. Isso fez com que as horas agregadas de trabalhadores diminuíssem, reduzindo os custos em cerca de 30% ao longo de cinco anos, embora a receita anual tenha se mantido estável a cerca de 100 milhões de ienes.
Para manter sua equipe intacta, Muto tenta manter a paz entre os empregados, uma tarefa que ficou mais fácil ao garantir que somente funcionários a tempo integral possam emitir ordens. Muto sente que para manter o ambiente de trabalho flexível, os funcionários devem trabalhar da mesma maneira e entender as necessidades um do outro – um sistema igualitário de tipos o qual provou que uma empresa pode dar a seus funcionários uma rédea maior e ainda ter um rendimento ordenado.
Fonte: Nikkei
Imagem: Nikkei, Banco de imagens
